早期，除了馬化騰(當時(shí)，我曾派了一個(gè)副總去收購他的公司)，李彥宏、陳天橋、馬云這幾個(gè)創(chuàng )始人，大部分都有神交，或者在會(huì )上見(jiàn)過(guò)。對于這四個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的十年，我覺(jué)得都是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，騰 訊有過(guò)找不著(zhù)北想賣(mài)掉的時(shí)候，李彥宏應該說(shuō)到2003年還沒(méi)有想過(guò)今天所謂搜索模式，他一開(kāi)始做軟件，做B2B模式。他們應該說(shuō)都在摸索，在曲折的道路上前行，沒(méi)有放棄。
1.他們的共性：剩者為王
從1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、騰 訊這四家公司中，變化最為巨大的是騰 訊。騰訊一開(kāi)始就是三五個(gè)年輕人，抄了一個(gè)當時(shí)大家都認為應該抄的ICQ，因為太顯而易見(jiàn)了，所以高潮的時(shí)候中國有五六十個(gè)即時(shí)通訊軟件。騰訊在當時(shí)既不是最好的，也不是最早的，也不是用戶(hù)最多的。但是因為當時(shí)聯(lián)眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友，他要扶植馬化騰一把，我們就鼓勵聯(lián)眾的用戶(hù)都裝qq，當時(shí)，聯(lián)眾大概六七百人同時(shí)在線(xiàn)。那時(shí)全國才幾十萬(wàn)網(wǎng)民，所以直到1999年底，我們大概是前后腳撞線(xiàn)——萬(wàn)人在線(xiàn)，大概轉過(guò)年來(lái)就是十萬(wàn)人同時(shí)在線(xiàn)。
對騰訊印象最深的是，其一，馬化騰比較誠懇，也愿意合作，而且你只要給他提了產(chǎn)品不穩定的問(wèn)題，他馬上就改，這和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敵人”是不一樣的。第二，有一些人做一個(gè)公司，是想著(zhù)融資、上市，或者是賣(mài)掉，主要是賺快錢(qián)，而馬化騰，整體上還是屬于認認真真的做東西。隨著(zhù)泡沫破碎，也就是真正的考驗是2000年，特別是2001年，這60多個(gè)即時(shí)通訊軟件，關(guān)門(mén)的關(guān)門(mén)，整合的整合，賣(mài)掉的賣(mài)掉，興趣轉移的興趣轉移，大概還有四五家。這個(gè)時(shí)候，騰 訊占領(lǐng)的市場(chǎng)就變成30%左右了。
如果說(shuō)騰訊、百度是一類(lèi)公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類(lèi)的。騰 訊和百度是我心目當中比較正宗的互聯(lián)網(wǎng)，它是90%以上的資源，都放在產(chǎn)品的研發(fā)、改進(jìn)、運營(yíng)以及商業(yè)模式的尋找。盛大他們是做生意，不會(huì )做互聯(lián)網(wǎng)，但是知道這個(gè)體系怎么架起來(lái)的，然后賣(mài)出來(lái)，陳天橋最大的功績(jì)是在當時(shí)條件下創(chuàng )造了一個(gè)商業(yè)模式，通過(guò)網(wǎng)吧直接分成，這個(gè)比賣(mài)游戲卡要有效率得多。阿里巴巴，我覺(jué)得更多是用互聯(lián)網(wǎng)，而不是做互聯(lián)網(wǎng)。
第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )始人，應該說(shuō)領(lǐng)袖氣質(zhì)比較強，忽悠能力比較強，八面來(lái)風(fēng)。還有是歷史機遇賜予的先發(fā)優(yōu)勢，遮蓋了不成熟、不老練，因為你先走，你有時(shí)間犯錯誤，同時(shí)也因為缺乏競爭，你的東西好壞基本上市場(chǎng)就這一個(gè)。十年后，“跳出畫(huà)面”看這四個(gè)人，他們身上有相似的特質(zhì)：其一是堅持。
馬云的公司倒閉過(guò)，而且應該說(shuō)他跟業(yè)內也沒(méi)有什么交集，但是他很堅持，他在浙江那個(gè)地方，他懂民營(yíng)企業(yè)的邏輯，他看到了需求，堅持利用互聯(lián)網(wǎng)平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉，他們那時(shí)候，大概三次、四次說(shuō)要放棄了，我建議說(shuō)別放棄了，還得把它劃圓了。因為他們比較年輕，覺(jué)得干了三四年了，怎么還看不見(jiàn)北，但是他們堅持住了。你說(shuō)誰(shuí)是第一天就清楚地看清方向的，可以說(shuō)是2003年以后創(chuàng )業(yè)的人，特別像史玉柱、江南春，你可以說(shuō)他看清了，這是熟練的生意。其二是應用創(chuàng )新。
中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )新是在應用這個(gè)層次，qq是拿來(lái)的，但面對這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，我不固守原有的模式，進(jìn)行了適合中國國情的各種各樣的創(chuàng )新。這個(gè)東西在中國土地上如魚(yú)得水，換一個(gè)地方就絕對不行，因為你加了太多對中國社會(huì )的體驗，所以你現在得也是它，失也是它。百度、騰 訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應用創(chuàng )新，淘寶不收費，明擺著(zhù)把eBay的模式給顛覆了。其三是商務(wù)的創(chuàng )新。
最典型的，像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰 訊模式，都有商務(wù)的創(chuàng )新。你會(huì )發(fā)現它不是從外國抄來(lái)的，同時(shí)也不見(jiàn)得是國內原創(chuàng )，都是從別的地方發(fā)揚光大了，整合以后，到他這兒產(chǎn)生10倍的效應。其四是了解中國獨一無(wú)二的業(yè)態(tài)。
中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗國際巨頭的地方，本土的互聯(lián)網(wǎng)公司都比較強。最特別的，應該是國情造成了目前互聯(lián)網(wǎng)的格局。國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很容易實(shí)現現實(shí)世界的平移，而中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則是一種畸形的狀態(tài)，或者叫做改革當中的狀態(tài)。
2.平臺的PK
也可以用王國維的“三種境界”來(lái)看中國的互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式。
第一境界“昨夜西風(fēng)凋碧樹(shù)，獨上高樓，望盡天涯路。”我覺(jué)得是2000年以前，大家的目標是融資。當時(shí)，做互聯(lián)網(wǎng)根本沒(méi)有想什么掙錢(qián)，就是做概念，比如，我當時(shí)所在的海虹控股，就是因為公司投了互聯(lián)網(wǎng)，所以才漲了10倍，夠了，公司賺了好幾十億。
第二境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一門(mén)心思想上市，最早是虧損上市。
第三境界“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”從2003年以后，互聯(lián)網(wǎng)從生命周期講，進(jìn)入到盈利階段。大家終于搞明白了，融到資也罷，上市也罷，最后你要有持續、穩定、高速、規?；挠?，這樣才有意義。
一個(gè)真正成功的商業(yè)模式，叫可持續、可復制、可改良，就是可進(jìn)化。從這個(gè)意義上講，還是騰 訊和百度，你可以想像，它接下去，你要把騰 訊拆開(kāi)了，你發(fā)現它也是廣告、游戲、會(huì )員費，但是它還是有一個(gè)核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已經(jīng)形成了一種文化，已經(jīng)形成了一種隊伍，形成了一種獨特的風(fēng)格，所以它做什么都會(huì )有騰 訊味道，所以它可持續，而且別人可以學(xué)。我覺(jué)得盛大的模式也說(shuō)得出來(lái)，大家都可以想，都可以學(xué)。
這四家公司都在做平臺戰略，所謂的平臺，定義可以有多種，我覺(jué)得平臺首先不能簡(jiǎn)單理解成狹義的技術(shù)層面。它應該是一個(gè)綜合的、廣義的商業(yè)平臺，也就是說(shuō)在它的品牌之下，在它的體系當中，插什么長(cháng)什么，長(cháng)什么活什么。
現在看互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式，一個(gè)你要么是平臺，一個(gè)要么是應用，沒(méi)有第三條路?，F在一些門(mén)戶(hù)是偽平臺，這個(gè)平臺，是我把我的產(chǎn)品裝到我的平臺上，別人裝不上來(lái)。
這是一個(gè)大的進(jìn)步，從做產(chǎn)品，再往上就做服務(wù)，再往上就做平臺?，F在有若干公司在追求純平臺，這是做大的表現，開(kāi)始成熟的表現，走向長(cháng)治久安的表現。
做平臺的另外一個(gè)關(guān)鍵詞是，你要么開(kāi)放，要么不開(kāi)放，很難選擇。你不可以做假開(kāi)放，因為過(guò)去做假開(kāi)放，設個(gè)特定接口，你才可以接進(jìn)來(lái)。比如說(shuō)Facebook，它是真正的開(kāi)放，有1500個(gè)網(wǎng)站和它聯(lián)通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。這四個(gè)公司，在我看來(lái)，還沒(méi)有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段，現在他們也講開(kāi)放，但都是運營(yíng)、市場(chǎng)層面的。
誰(shuí)更具有真正的平臺潛力?從純互聯(lián)網(wǎng)角度看，百度顯然是蓄勢待發(fā)，但我很失望它現在提出的框計算，還是抱著(zhù)自己的金娃娃啃，完全沒(méi)有放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度上考慮。第二個(gè)顯然是騰 訊，但是騰 訊自己本身的平臺也沒(méi)有打通，還是門(mén)戶(hù)加IM，再加游戲等;再有一個(gè)就是小農思想，好東西，你能做，我也能做，我干嗎讓你做。
3.他們犯的1億美元錯誤
我曾經(jīng)說(shuō)陳天橋犯了兩個(gè)1億美元的錯誤，一個(gè)是盛大以9170萬(wàn)美元現金并購韓國Actoz公司，一個(gè)是盛大盒子的失敗。馬云犯的1億美元的錯誤，就是并購雅虎中國，這個(gè)錯誤甚至遠超過(guò)1億美元。
李彥宏犯的1億美元的錯誤，應該說(shuō)在“做什么”問(wèn)題上耽誤了三年之久，他比較早發(fā)力的話(huà)，可以提前一兩年進(jìn)入軌道。他最早沒(méi)有做搜索，從2000年到2003年始終在猶豫。
馬化騰犯的1億美元的錯誤有幾個(gè)，比如說(shuō)當時(shí)聯(lián)眾做游戲的時(shí)候，它為什么早不做游戲?為什么讓盛大做?為什么早不做門(mén)戶(hù)?另外，他沒(méi)有在Web2.0革命中及時(shí)出手，他現在犯的錯誤和搜索一樣，晚動(dòng)手了兩三年，現在說(shuō)搜索什么的，都要花巨大的力量補貼它，甚至都不是質(zhì)量之爭，就是一個(gè)市場(chǎng)被人占了。
這四家公司有著(zhù)共同的軟肋：CEO十年沒(méi)有變過(guò)。
一個(gè)人的聰明才智，一個(gè)人的強弱，做了十年，應該都用光了，角色應該變換得快一點(diǎn)，他們現在更適合做董事長(cháng)這個(gè)級別，他們做CEO，或者做首席體驗官，都不合適了。因為你那個(gè)位置，別人是沒(méi)法跟你抗衡的。結果你的強在繼續發(fā)揮，但是它已經(jīng)發(fā)揮得淋漓盡致了，但是你的弱沒(méi)有一種新的力量來(lái)糾正，這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程，因為它的CEO換了很多，對公司沒(méi)有影響。
強人和狂人差別很大，強人不一定是咄咄逼人，不一定是那么鋒芒外露，但是他有綜合素質(zhì)，他能帶一個(gè)隊伍，用一種很好的規則，讓大家的游戲持續不斷，這樣的強人更能干。
NB君評
不是所有的人都能做狂人，但很多人都可以做強人，在互聯(lián)網(wǎng)界，強人如云，在傳統行業(yè)，也是強人如云，但如果你從傳統行業(yè)轉型，那么你還是強人嗎?怎樣做傳統企業(yè)轉型的強人?
