隨著(zhù)眼下智能硬件創(chuàng )新熱席卷硬件領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，各種專(zhuān)注于智能硬件的孵化器、分發(fā)平臺也猶如雨后春筍般涌現。

　　其中有一個(gè)身影便是英特爾。這個(gè)PC時(shí)代的巨頭錯過(guò)了智能手機的機遇，現在開(kāi)始在追逐智能硬件的新浪潮。今年年初，英特爾CES上發(fā)布了僅有SD卡大小的、可穿戴設備開(kāi)發(fā)的硬件開(kāi)發(fā)平臺“Edison”，展示了搭載自家語(yǔ)音助手的智能耳機“Jarvis”；與經(jīng)緯一起數百萬(wàn)美元投資眾籌平臺點(diǎn)名時(shí)間。隨后，通過(guò)收購、投資和合作等舉措，英特爾先后開(kāi)始可穿戴設備治療帕金森綜合征的研究以及計劃推出智能硬件成品。

　　不過(guò)，從英特爾早年的思路來(lái)講，他們從來(lái)不會(huì )過(guò)多涉足終端產(chǎn)品，更多是做一個(gè)后臺支撐，從而專(zhuān)心做芯片的買(mǎi)賣(mài)。“英特爾從來(lái)不會(huì )說(shuō)，我看好哪一類(lèi)產(chǎn)品，所以我一邊輔導你的時(shí)候，我自己做一個(gè)也投到市場(chǎng)上來(lái)跟你競爭。”10月10日，英特爾中國在線(xiàn)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王稚聰對21世紀經(jīng)濟報道記者說(shuō)。

　　2010年，英特爾成立了在線(xiàn)業(yè)務(wù)部，希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的形式提供一種快速、便捷并符合這些公司和個(gè)人業(yè)務(wù)模式的技術(shù)服務(wù)支持，覆蓋從項目申請到孵化的各個(gè)階段。這個(gè)部門(mén)在此時(shí)智能硬件發(fā)展的初期，似乎恰好體現其價(jià)值。近期，英特爾中國在線(xiàn)業(yè)務(wù)部也上線(xiàn)了硬創(chuàng )平臺“硬享公社”（CCE），開(kāi)發(fā)者們可以獲得英特爾工程師的快速技術(shù)支持、龐大的知識庫、在線(xiàn)培訓等資源，現在國內大概有1200余人在參與平臺上討論。此外，英特爾中國在線(xiàn)業(yè)務(wù)部平臺上的客戶(hù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品流向市面，平均每年社會(huì )價(jià)值量超過(guò)300億人民幣。

　　王稚聰表示，上世紀90年代，隨著(zhù)軟件和互聯(lián)網(wǎng)的興起，硬件某種程度上被忽視，而現在隨著(zhù)物聯(lián)網(wǎng)、軟硬件結合，硬件的重要性也提升起來(lái)。

　　但是，在硬件的創(chuàng )新過(guò)程中，除了一些“錢(qián)能夠解決的問(wèn)題”之外，實(shí)際上還存在著(zhù)一些技術(shù)層面的問(wèn)題，并沒(méi)有人能夠解決所有的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)工程師也受到開(kāi)發(fā)周期的限制。

　　“硬件創(chuàng )新是一個(gè)非常復雜的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程涉及很多的問(wèn)題會(huì )導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗。”王稚聰對記者說(shuō)，他們也看過(guò)很多的中小型公司，覺(jué)得根本原因是中小型公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，它沒(méi)有一個(gè)很好的控制體系和流程。“雖然社會(huì )上也會(huì )有各種互聯(lián)網(wǎng)搜索工具，和一些問(wèn)答式的知識庫，但那些只是一種輔助，真正對專(zhuān)業(yè)工程師起不到實(shí)質(zhì)性的幫助。”王稚聰對記者說(shuō)。

　　但是，對于一個(gè)習慣于做大客戶(hù)生意的英特爾，進(jìn)行這樣一種面對中小企業(yè)客戶(hù)的商業(yè)模式，實(shí)際上也面對著(zhù)人員配置和業(yè)績(jì)考核等諸多方面問(wèn)題。英特爾真的能持續做好這件事，來(lái)構建智能硬件新生態(tài)嗎？

　　技術(shù)和生態(tài)鏈扶持

　　《21世紀》：為什么英特爾要搭建在線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)？

　　王稚聰：英特爾成立在線(xiàn)業(yè)務(wù)部有幾個(gè)主要因素，在以前，獲取英特爾官方的基礎支持的通道并不順暢。要找到英特爾很難，要找到英特爾那些浩如煙海的技術(shù)資料也非常難，遇到技術(shù)問(wèn)題的時(shí)候，要找到英特爾里面真正懂這些技術(shù)的人也很難。所以我們部門(mén)希望通過(guò)推出這個(gè)平臺能夠形成一站式的服務(wù)，使得真正基于英特爾技術(shù)做技術(shù)開(kāi)發(fā)的工程師能夠很方便地獲取英特爾的支持。

　　如果每個(gè)公司都把自己的技術(shù)封閉起來(lái)，自己來(lái)服務(wù)自己的一個(gè)小產(chǎn)品，大家都不交流的話(huà)，這個(gè)社會(huì )就肯定不會(huì )進(jìn)步。只有工程師能在社會(huì )的狀態(tài)下，共同來(lái)克服一些問(wèn)題，才能夠帶來(lái)很大的技術(shù)突破，或者突破得更快。

　　《21世紀》：英特爾在線(xiàn)業(yè)務(wù)部和其他智能硬件孵化器有何區別？

　　王稚聰：現在做孵化的很多，我們其實(shí)并沒(méi)有把自己定義成孵化器，現在在國內做孵化主要是提供資金、公司注冊等程序或者辦公場(chǎng)所等幫助。但是有一個(gè)問(wèn)題解決不了，就是創(chuàng )業(yè)者如果是真的做高科技開(kāi)發(fā)的，如果遇到技術(shù)上的困難，孵化器是無(wú)法能夠給他提供輔導的。

　　現在的軟件開(kāi)發(fā)的難度確實(shí)是比較大，基本上很少有人能說(shuō)從頭到尾就是自己初創(chuàng )公司那幾個(gè)工程師，能把所有的東西都做出來(lái)。硬件也好，軟件也好，你都要依附在一些主流的技術(shù)平臺上面。而且，就算你設計能力再強，如果你不懂供應鏈，那產(chǎn)品最后也是失敗的，生產(chǎn)出來(lái)的良品可能都不到50%。

　　所以這些過(guò)程當中，這種專(zhuān)業(yè)性的輔導是很重要的。英特爾本來(lái)就是一個(gè)技術(shù)平臺，所以我能夠給你提供關(guān)鍵性的技術(shù)支撐，你可以來(lái)使用。第二個(gè)是生態(tài)鏈上的合作伙伴。比如說(shuō)我們的Design House，甚至是工廠(chǎng)。

　　這種布局對一個(gè)初創(chuàng )公司是關(guān)鍵的資源，如果你的項目真的好，所以我們是以技術(shù)和生態(tài)鏈切入的。

　　《21世紀》：如果英特爾的競爭對手，比如高通、ARM他們也來(lái)提供這樣的技術(shù)支持，英特爾怎么做？

　　王稚聰：我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有什么秘密，誰(shuí)都可以做互聯(lián)網(wǎng)，最后決定做得好與不好在于自己的一些最本質(zhì)的思考，和一個(gè)公司愿不愿意從這種角度去做。

　　比如說(shuō)，英特爾是一個(gè)做大客戶(hù)出身的公司，以前英特爾在產(chǎn)業(yè)鏈里面其實(shí)非常重視線(xiàn)下的支撐，對很多大型的公司都有派駐的工程師幫他們開(kāi)發(fā)?，F在，我們這樣扶持中小公司的模式出來(lái)了之后，在公司內部戰略上，認不認同這樣的策略，認不認同線(xiàn)上的模式也會(huì )成為一種主流的形態(tài)？

　　我覺(jué)得對于一個(gè)傳統公司來(lái)說(shuō)，很大的障礙可能在他們不一定能夠允許這樣一個(gè)在線(xiàn)平臺的狀態(tài)，甚至是具有潛在破壞力的業(yè)務(wù)模式。

　　制度變革的挑戰

　　《21世紀》：英特爾組建這個(gè)部門(mén)，制度上做了一些什么變革？

　　王稚聰：我覺(jué)得表面上看到的網(wǎng)站形態(tài)很簡(jiǎn)單，但是背后它配套的組織、體系、理念、流程是不是打破企業(yè)內部的界限、以及能不能夠率先發(fā)起、采用這些理念，是一個(gè)很大的挑戰。

　　比如我們強調“客戶(hù)發(fā)起，客戶(hù)驅動(dòng)”，這個(gè)是具有顛覆性的。因為以前對銷(xiāo)售人員的考核會(huì )依據客戶(hù)對英特爾的貢獻率的大小?，F在我們部門(mén)就完全拋棄了這樣的方式，我們認為這種方式是老的作業(yè)方式。

　　當你打電話(huà)給客戶(hù)的時(shí)候，其實(shí)并不知道客戶(hù)是在什么狀態(tài)，就算在你打電話(huà)的內容本身是對客戶(hù)有價(jià)值的，但是客戶(hù)當時(shí)的情景是不是處于最理想的狀態(tài)，你是不知道的。所以現在我們強調的是，觸發(fā)關(guān)系下，客戶(hù)驅動(dòng)、客戶(hù)控制的一個(gè)流程。

　　我甚至改變了銷(xiāo)售人員的傭金指標，這是違反英特爾所有的績(jì)效規定的。傭金管理方面的人員就來(lái)問(wèn)我，為什么你的組織要這么設。經(jīng)過(guò)溝通和理解，他確實(shí)能接受。所以想一想，是不是所有公司都會(huì )允許這么做？不一定。

　　比如我們對個(gè)人的服務(wù)支持，其實(shí)短期來(lái)看，對我們部門(mén)是沒(méi)有什么業(yè)績(jì)收益的。如果對一個(gè)團隊的戰略方向定位是業(yè)務(wù)團隊的話(huà)，一定是要考核業(yè)績(jì)的，很多公司可能都不會(huì )做這個(gè)，對我自己完全沒(méi)有好處，對我下面人有很大的反彈，為什么要服務(wù)個(gè)人啊，一百個(gè)項目成功一個(gè)項目，我服務(wù)企業(yè)的話(huà)成功率要高得多。

　　但是我覺(jué)得這種長(cháng)期性的戰略的出發(fā)點(diǎn)對英特爾也很重要，我們也要做。那英特爾也能接受這種長(cháng)期戰略的考量。這種東西我覺(jué)得其實(shí)是決定根本性的東西。

　　至于最后采用的手段，很可能大家都會(huì )學(xué)，競爭對手和我們都會(huì )有一個(gè)提高的過(guò)程。但是有沒(méi)有長(cháng)遠的考慮，能不能夠有很大的自由度，真正本著(zhù)客戶(hù)為中心，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做事情，我覺(jué)得這個(gè)恰好是對很多傳統企業(yè)有很大的挑戰。

　　《21世紀》：其實(shí)對于英特爾這種大公司來(lái)說(shuō)，服務(wù)中小企業(yè)是很辛苦的，現在是1200多個(gè)項目，若是以后項目多了怎么辦？

　　王稚聰：我覺(jué)得一千多個(gè)也好，一萬(wàn)個(gè)也好，其實(shí)最重要的還是一個(gè)業(yè)務(wù)模式。其實(shí)很多客戶(hù)進(jìn)來(lái)之后，組合好的技術(shù)文檔和工程師互助體系，可以解決很大一部分問(wèn)題。因為我們知道搞技術(shù)開(kāi)發(fā)的，知識還是關(guān)鍵性的，你只要抓住核心的知識點(diǎn)和這種工程師開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)事情你把它做好了，它的成長(cháng)規模會(huì )起來(lái)。

　　這其實(shí)并不像以前你服務(wù)一個(gè)公司要派兩個(gè)工程師，如果有一千個(gè)客戶(hù)就要有兩千個(gè)工程師，現在不是這樣一個(gè)概念。實(shí)際上需要形成一個(gè)集聚的知識庫，這種知識庫既指靜態(tài)的文檔的知識庫，也指以人為聚集的這種鮮活的知識庫，只要聚集得越大，它的網(wǎng)絡(luò )化效應越強。它能夠體現出真正的去支撐幾萬(wàn)個(gè)這種項目，而不需要我們過(guò)多增加人員。不過(guò)受到相應配備的影響，我們肯定要增加人手。

　　但是這種增加的方式，跟傳統這種作業(yè)方式體現出了很大的優(yōu)勢?，F在互聯(lián)網(wǎng)的模式，我認為只要抓住這種知識為集聚點(diǎn)，就可以形成一種新的技術(shù)支撐模式。