來(lái)自美團的強勢競爭已經(jīng)給了大眾點(diǎn)評很大的危機感。大眾點(diǎn)評要從“慢公司”變“狼性”公司，這是要加快節奏的征兆?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”，突然快起來(lái)的大眾點(diǎn)評即將與美團迎來(lái)一戰。

 

 

　　美團和大眾點(diǎn)評從市場(chǎng)攻堅到融資大戰寸土必爭，似乎只有時(shí)刻處于競爭之中，才能對仍未完全消失的焦慮起到些許抑制作用。本文從兩者的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)思路、市場(chǎng)策略、流量入口、自身定位、企業(yè)文化進(jìn)行分析。

 

　　今年5月中旬，曾有傳聞稱(chēng)美團將與大眾點(diǎn)評合并，不過(guò)隨后雙方都出面對此表示否認。此種消息能夠在一時(shí)之間迅速傳開(kāi)，大概是受到前不久同樣發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的兩起合并案的影響。不同于滴滴與快的以及58同城與趕集的合并案例，美團和大眾點(diǎn)評合并的基礎似乎并不那么明朗，雙方雖然各具規模，但并未達到可以吞并對方的程度。

 

　　最新的團購行業(yè)報告顯示，美團4月份的成交額為88億元，市場(chǎng)份額占比61.2%，大眾點(diǎn)評為31.5億元，市場(chǎng)份額占比21.9%。雖然在交易額上落后于美團，但大眾點(diǎn)評的優(yōu)勢在于，平臺用十多年積累換來(lái)的大量商戶(hù)的點(diǎn)評數據，這已成為目前生活消費最大的決策入口。而美團在上線(xiàn)之初便定位于交易，這使得用戶(hù)消費帶有很大的盲目性，對平臺缺乏足夠的忠誠度。不過(guò)，美團顯然也已經(jīng)意識到在UGC內容方面的不足，不再僅停留于交易。

 

　　山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，捕風(fēng)捉影的合并傳聞未能應驗，但卻隱約預示著(zhù)一場(chǎng)更為激烈的競爭即將到來(lái)。今年1月份，美團宣布完成新一輪融資，融資金額為7億美元，隨后不到三個(gè)月的時(shí)間，大眾點(diǎn)評也完成一輪8.5億美元的融資。各自備足資金之后，美團與大眾點(diǎn)評在O2O市場(chǎng)或許將迎來(lái)一場(chǎng)決戰。雖然這場(chǎng)決戰的結果目前尚不得而知，但我們在對雙方商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)思路以及市場(chǎng)戰略等方面的對比中，或許能找到一些端倪。

 

　　商業(yè)模式交易與信息

 

　　比較美團與大眾點(diǎn)評模式上的異同，我們常常把團購業(yè)務(wù)單獨拎出來(lái)作為重點(diǎn)來(lái)談，實(shí)際上站在觀(guān)察者的角度，這往往導致結論帶有一定的局限性?；厮荽蟊婞c(diǎn)評的發(fā)展路徑，它其實(shí)是一個(gè)基于商戶(hù)點(diǎn)評信息平臺向交易平臺轉型的過(guò)程，在轉型的過(guò)程中恰好在團購業(yè)務(wù)上與后來(lái)者美團的業(yè)務(wù)有了高度重疊。這與在起初便定位于交易的美團有著(zhù)十分明顯的差異。

 

　　如果單獨把二者重疊的團購業(yè)務(wù)做對比，而不是放到整個(gè)大的歷史背景中，二者的差異并不那么明顯。大眾點(diǎn)評有大量的商戶(hù)點(diǎn)評數據在先，而美團的點(diǎn)評數據則產(chǎn)生于交易之后。這導致一個(gè)細微的差異，即大眾點(diǎn)評的用戶(hù)往往在對比多家商戶(hù)評價(jià)信息之后，才會(huì )做出進(jìn)一步的消費行為，而美團的用戶(hù)則是在瀏覽大量的團購套餐并消費之后再做出評價(jià)。一言蔽之，大眾點(diǎn)評的模式是基于信息延伸做交易，而美團則是由交易產(chǎn)生信息。

 

　　許多觀(guān)察者過(guò)分強調大眾點(diǎn)評的“媒體”屬性，這個(gè)定義并不準確。大眾點(diǎn)評的商戶(hù)評價(jià)來(lái)自用戶(hù)，又為用戶(hù)所參考。實(shí)際上，它扮演的更像是一個(gè)信息交換的角色，并不具備過(guò)多的媒體屬性。平臺的價(jià)值在于幫助信息的提供者和接收者建立一個(gè)承載信息的倉庫和信息交換的橋梁。大眾點(diǎn)評CEO張濤曾在多個(gè)場(chǎng)合提到“點(diǎn)評”的價(jià)值，“它的價(jià)值在于幫助本地商戶(hù)找到自己的用戶(hù)群，幫助用戶(hù)找到適合自己的本地商戶(hù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它解決的是用戶(hù)和商戶(hù)之間一個(gè)信息不對稱(chēng)的問(wèn)題。”而交易行為則是在解決這一問(wèn)題之后自然衍生出來(lái)的。

 

　　反過(guò)來(lái)看美團，它的模式實(shí)際上是十分簡(jiǎn)單粗暴的： 平臺每天提供大量的團購套餐供用戶(hù)選擇，而用戶(hù)需要做的只是在這些套餐中做出篩選。它的模式?jīng)Q定了平臺“快決策”的特點(diǎn)，這恰好貼合了快節奏的現代生活追求“快餐文化”的時(shí)代特色，也是美團能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)的原因之一。相應地，用戶(hù)評價(jià)的價(jià)值則被弱化了，同時(shí)由于平臺團購項目更新頻率較快，基于團購的用戶(hù)評價(jià)在套餐結束之后便失去了應有的價(jià)值。

 

　　大眾點(diǎn)評的商戶(hù)評價(jià)信息之所以比美團更具價(jià)值，并不體現在團購業(yè)務(wù)上，而是針對餐廳、咖啡館等商戶(hù)的口味、風(fēng)格的點(diǎn)評上。因為這類(lèi)信息存在的價(jià)值周期較長(cháng)，這些沉淀下來(lái)的信息為平臺未來(lái)探索基于大數據的商業(yè)模式提供了更多可能。

 

　　美團與大眾點(diǎn)評在商業(yè)模式上的不同，決定了二者在經(jīng)營(yíng)思路上也存在較大差異。野蠻擴張中的美團，不僅“快”而且“重”，團購之外的O2O業(yè)務(wù)幾乎全部以自營(yíng)模式展開(kāi)，而歷經(jīng)12年發(fā)展的“慢公司”大眾點(diǎn)評則選擇了與垂直領(lǐng)域合作伙伴“聯(lián)營(yíng)”。

 

　　點(diǎn)評：大眾點(diǎn)評經(jīng)過(guò)12年的信息積累，在業(yè)內口碑良好。然而在今天瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)格局里，快速拓展規模，維持高成長(cháng)才是市場(chǎng)的檢驗尺度。對比美團簡(jiǎn)單粗暴式的擴張，大眾點(diǎn)評的商業(yè)步伐確實(shí)有些過(guò)于緩慢。

 

　　經(jīng)營(yíng)思路自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)

 

　　除了高度重疊的團購業(yè)務(wù)，美團和大眾點(diǎn)評還在O2O本地生活服務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)角逐，在這一戰場(chǎng)上，兩家同樣也表現出了截然不同的經(jīng)營(yíng)思路。美團全部采取自營(yíng)模式，酒店、電影、外賣(mài)都推出各自獨立運作的產(chǎn)品，但同時(shí)也遭遇到相應領(lǐng)域競爭者的反撲。而大眾點(diǎn)評則采取與垂直領(lǐng)域公司合作的方式來(lái)攻城略地。

 

　　按照張濤的邏輯，大眾點(diǎn)評未來(lái)的模式很簡(jiǎn)單，即導流模式，類(lèi)似于淘寶。在不斷拓寬用戶(hù)使用場(chǎng)景和商戶(hù)資源之后，通過(guò)團購、預訂、優(yōu)惠券等方式完善O2O服務(wù)閉環(huán)，并通過(guò)可供監測的消費數據，為商家提供廣告投放和智能推薦等，進(jìn)行流量變現。變賣(mài)流量固然是一種十分成熟的變現模式，但這多少有些貶低了平臺的價(jià)值，而將商業(yè)潛力巨大的O2O市場(chǎng)拱手讓人。

 

　　大眾點(diǎn)評的另外一套邏輯同樣讓人摸不著(zhù)頭腦。在其整體業(yè)務(wù)中，團購并不是一個(gè)被重視的業(yè)務(wù)，而是作為一項補充業(yè)務(wù)存在。因為“團購本身并沒(méi)有在商戶(hù)和用戶(hù)之間取得利益平衡，商家無(wú)法依靠團購長(cháng)期生存。”而對商業(yè)空間更大的O2O市場(chǎng)，張濤則堅持認為專(zhuān)業(yè)的事需要交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，于是選擇了與格瓦拉、攜程等商家合作，大眾點(diǎn)評只需要把核心業(yè)務(wù)做好。

 

　　既然團購不受重視，O2O業(yè)務(wù)交由他人來(lái)做，那現在大眾點(diǎn)評的核心業(yè)務(wù)是什么?如果仍然停留在商戶(hù)信息點(diǎn)評上，一定程度上等于放棄了對流量之外的商業(yè)模式探索。導流模式在邏輯上并無(wú)任何問(wèn)題，但是縱觀(guān)眾多導流平臺，諸如蘑菇街、美麗說(shuō)等最終都轉型為獨立的電商平臺，畢竟將資源握在自己手中才會(huì )有更大的商業(yè)空間。

 

　　美團則反其道而行，酒店業(yè)務(wù)推出“美團酒店”，電影業(yè)務(wù)推出“貓眼電影”，外賣(mài)業(yè)務(wù)又推出“美團外賣(mài)”，所有涉足的本地生活服務(wù)都選擇自己運作。美團的做法相比大眾點(diǎn)評又顯得過(guò)于激進(jìn)，難免會(huì )遭遇相應領(lǐng)域競爭者的強烈反撲。比如美團外賣(mài)便與另一平臺“餓了么”展開(kāi)價(jià)格戰，前不久甚至爆出雙方員工為發(fā)宣傳單拳腳相向的丑聞，這無(wú)疑會(huì )牽扯美團過(guò)多資金和精力，影響公司整體業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

 

　　美團的模式讓人想起海爾張瑞敏近來(lái)一直提倡的“創(chuàng )客”模式，即將公司拆分為不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，讓其獨立運作發(fā)展，“原本只有一條命，現在有千百條命”，降低了公司走向失敗的幾率。不過(guò)，這套模式在美團身上是否適用，還是個(gè)未知數。

 

　　公眾視野之內的美團始終保持著(zhù)頑強且旺盛的生命力，當它在三四線(xiàn)城市摸爬滾打數年站穩腳跟之后，開(kāi)始底氣十足地向一線(xiàn)城市挺近，而這恰恰是大眾點(diǎn)評的“糧倉”。原本在市場(chǎng)策略上相向而行的兩個(gè)企業(yè)，迎來(lái)一場(chǎng)“遭遇戰”，這似乎早已注定。

 

　　點(diǎn)評：美團的自營(yíng)戰略，對自己延伸出去的業(yè)務(wù)把握更有話(huà)語(yǔ)權，然而資源的分散將是王興需要面對的一個(gè)難題。大眾點(diǎn)評聯(lián)合巨頭擴大邊界，看似更加輕松，但未來(lái)誰(shuí)說(shuō)了算，決定權并不由張濤來(lái)掌握。兩條路徑的結果，還需市場(chǎng)檢驗。

 

　　市場(chǎng)策略城市攻防戰

 

　　上海、北京、南京、蘇州被稱(chēng)為大眾點(diǎn)評的四大“糧倉”，而美團的優(yōu)勢則在二三線(xiàn)甚至四線(xiàn)城市，其中三四線(xiàn)城市占美團70%的份額。不過(guò)從今年開(kāi)始，美團開(kāi)始有針對性地進(jìn)軍一二線(xiàn)城市，“農村包圍城市”的策略很快奏效，美團在南京的市場(chǎng)份額首次超越大眾點(diǎn)評成為第一。

 

　　在團購市場(chǎng)形成初期，三四線(xiàn)城市并非必爭之地。因為考慮到用戶(hù)支付習慣還未養成，且商家數量較少，美團還曾主動(dòng)關(guān)閉過(guò)一些四線(xiàn)城市的分站。而大眾點(diǎn)評同樣將精力放在了一二線(xiàn)城市。不過(guò)隨后三年時(shí)間的變化，顯然超出了行業(yè)想象，三四線(xiàn)城市的團購交易額已經(jīng)占到市場(chǎng)份額的60%左右。

 

　　在三四線(xiàn)城市占據優(yōu)勢的美團，其優(yōu)勢地位的確立并非來(lái)自市場(chǎng)策略上的前瞻性，而是由于早期盲目性地瘋狂擴張為其率先打下了基礎。從美團向一二線(xiàn)城市進(jìn)軍的戰略轉變中能夠看出，其在三四線(xiàn)市場(chǎng)的地位已經(jīng)相當穩固，繼而開(kāi)始覬覦大眾點(diǎn)評的“地盤(pán)”。后者目前面臨的處境是，首先要保持一二線(xiàn)城市的優(yōu)勢，同時(shí)還要向三四線(xiàn)城市擴張。2014年開(kāi)始，大眾點(diǎn)評明確亮出“到三四線(xiàn)城市去”的計劃，目前已經(jīng)在20多個(gè)城市領(lǐng)先美團成為市場(chǎng)第一。

 

　　在市場(chǎng)擴張策略上，美團和大眾點(diǎn)評打的是一場(chǎng)攻防戰：一二線(xiàn)城市中，美團是攻方，大眾點(diǎn)評是守方；三四線(xiàn)城市中，大眾點(diǎn)評是攻方，而美團則成了守方。雙方中的任何一方如果出現疏忽，就會(huì )導致顧此失彼的局面。盡管美團在覆蓋城市數量上占優(yōu)勢，但隨著(zhù)大眾點(diǎn)評進(jìn)入三四線(xiàn)城市戰略的開(kāi)展，出現格局翻轉的戲劇性場(chǎng)面也并非不可能。

 

　　互為攻防的競爭往往催生惡劣的競爭手段。去年大眾點(diǎn)評在23個(gè)新進(jìn)入的城市中推出低價(jià)電影票團購；而美團則被指責召集旗下大量員工參與大眾點(diǎn)評的促銷(xiāo)團購，以此阻斷大眾點(diǎn)評與真實(shí)用戶(hù)間的接觸，使其營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)失敗，但美團對此予以否認；同樣，美團也曾指責大眾點(diǎn)評組織員工在其平臺上惡意刷單。雖然此種指責都未得到證實(shí)，但卻反映出二者之間“城市攻防戰”的激烈程度。

 

　　如果說(shuō)美團與大眾點(diǎn)評的這場(chǎng)城市搶奪戰，是一場(chǎng)火藥味兒十足的現代戰爭。那么各有靠山的美團與大眾點(diǎn)評，通過(guò)利用背后資源與入口的方式壓制對方，則是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙但充滿(mǎn)血腥的“冷兵器之戰”。

 

　　點(diǎn)評：大眾點(diǎn)評和美團各有優(yōu)勢，分界線(xiàn)在二線(xiàn)與三線(xiàn)城市之間。針對各自?xún)?yōu)勢市場(chǎng)的攻守，雙方的局部競爭非常激烈。6月12日，在江蘇和湖北，美團和大眾點(diǎn)評的員工發(fā)生了沖突，這場(chǎng)事關(guān)兩家企業(yè)生死的城市爭奪戰，在勝負未分之前，還將會(huì )以這樣的姿態(tài)持續下去。

 

　　流量入口糾葛背后的巨頭博弈

 

　　正如小國之間的糾葛背后總有大國博弈的影子，美團與大眾點(diǎn)評日益激化的矛盾和競爭里，同樣摻雜著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相互制衡的色彩。美團背靠阿里，大眾點(diǎn)評則仰仗騰訊。騰訊移動(dòng)端兩大用戶(hù)入口——手機QQ和微信成為大眾點(diǎn)評流量的重要來(lái)源。在移動(dòng)支付日漸成熟的背景之下，大眾點(diǎn)評比起美團似乎拿到了一張制勝的王牌。

 

　　雖然阿里巴巴擁有美團10%~15%的股份，但二者在業(yè)務(wù)上的融合程度并不高。阿里方面表示，美團與阿里巴巴的合作主要是資本層面。美團CEO王興也表示，公司短期內沒(méi)有資金壓力，我們更傾向于獨立增長(cháng)，因為市場(chǎng)足夠大。而同樣被騰訊持有20%股權的大眾點(diǎn)評也表示，公司與騰訊之間的合作主要基于產(chǎn)品和入口，業(yè)務(wù)上保持獨立運營(yíng)。

 

　　不過(guò)對于大眾點(diǎn)評來(lái)說(shuō)，騰訊的加入無(wú)疑為其提供了更大的發(fā)展空間。目前大眾點(diǎn)評已打通微信支付，從查詢(xún)、預訂到支付，打造O2O閉環(huán)，預訂業(yè)務(wù)也由間接的傭金轉變?yōu)橹苯拥默F金流入。數據顯示，目前移動(dòng)端交易已經(jīng)達到整體交易的40%以上，且這一數字仍在繼續增長(cháng)。大眾點(diǎn)評能夠獲得騰訊移動(dòng)端兩大核心產(chǎn)品的入口支持，優(yōu)勢明顯。但美團CEO王興似乎對此持不同看法。

 

　　王興認為，人們過(guò)于高估了流量入口的價(jià)值。“現在的輿論可能是把微信放到神話(huà)的制高點(diǎn)上。微信是通信的入口，它可以承載很多東西，但我不認為它能承載所有的東西。還是要看用戶(hù)對它的認知究竟是什么，最主要的功能是什么。歷史反復證明，在一個(gè)巨大的流量平臺上，如果不是第一級的功能，而是第二級、第三級的話(huà)，流量是非常小的。”

 

　　站在旁觀(guān)者的角度，王興這番話(huà)或許有吃不到葡萄說(shuō)葡萄酸的嫌疑。但在接入微信入口之后，大眾點(diǎn)評的表現確實(shí)沒(méi)有預期那么好。2014年5月，大眾點(diǎn)評獲得團購入口之后，在團購市場(chǎng)整體環(huán)比增長(cháng)12.8%的情況下，僅取得了8.3%的增長(cháng)。原因或許在于入口埋得較深，并非一級入口，而是在“我的錢(qián)包”里。尷尬的數據面前，看似無(wú)往不勝的“入口論”似乎也經(jīng)不起太多推敲。

 

　　點(diǎn)評：在自身定位上，裹挾著(zhù)巨頭利益的美團和大眾點(diǎn)評，雖然尚且保持著(zhù)相對獨立的業(yè)務(wù)運作，但也難免由于引入電商、社交等外部資源導致定位出現模糊和偏差。大眾點(diǎn)評已經(jīng)不再是過(guò)去的大眾點(diǎn)評，而美團也在向O2O平臺轉型的過(guò)程中失去了本來(lái)模樣。

 

　　自身定位口碑平臺與商業(yè)入口

 

　　大眾點(diǎn)評的身份歷經(jīng)從商戶(hù)點(diǎn)評平臺到團購交易平臺，再到O2O生活服務(wù)平臺，幾番轉型之后，開(kāi)始變得有些復雜。在它身上，你既能夠找到尚未褪去的“媒體”屬性，也帶有濃重的電商屬性，同時(shí)在O2O業(yè)務(wù)上的拓展，又讓其變得愈發(fā)接近一個(gè)本地生活服務(wù)平臺?？峙逻B張濤本人也很難準確地給出一個(gè)定位。

 

　　大眾點(diǎn)評本身不是社交網(wǎng)絡(luò )，但在與騰訊達成合作之后，讓平臺具備了社交屬性，同時(shí)讓平臺的UGC內容有了數量和質(zhì)量上的提升。張濤認為，朋友聚在一起聊天，討論的內容經(jīng)常是吃喝玩樂(lè )、旅游等，大眾點(diǎn)評可以把這些內容進(jìn)行標準化、規范化。如果用戶(hù)在朋友圈發(fā)了點(diǎn)評，就能得到好友的回復或者贊，這是很好的體驗。

 

　　但是在張濤對未來(lái)的設想中，大眾點(diǎn)評又是一個(gè)導流平臺，這又讓其多出一個(gè)新的身份。多重身份交織，加之平臺對外宣傳口徑不一，導致外界對大眾點(diǎn)評的身份認知愈發(fā)混亂。相比之下，美團的定位則相對清晰。美團自始至終主要業(yè)務(wù)都以團購為主，現在又加入本地生活服務(wù)，所以美團給外界的印象更加接近于O2O平臺。

 

　　美團以團購業(yè)務(wù)為基礎，逐步推演孵化出更多垂直細分的O2O項目。在團購市場(chǎng)放緩的情況下，美團適時(shí)做出本地生活服務(wù)的戰略轉型，希望在團購之外找到新的增長(cháng)點(diǎn)。

 

　　從一開(kāi)始，相比大眾點(diǎn)評，美團就離商業(yè)更近一點(diǎn)。無(wú)論是做團購還是切入更多的本地O2O生活服務(wù)，美團的首要著(zhù)力點(diǎn)都是促成“交易”，其后要做的便是如何讓交易變得更為順暢自然。團購業(yè)務(wù)強化了美團的交易屬性，使其O2O業(yè)務(wù)開(kāi)展更為順利。用其戰略與投資副總裁陳少暉的話(huà)來(lái)說(shuō)，“美團的幸運之處在于踩對了第一步，所以之后的路線(xiàn)也相對比較清晰。”

 

　　如果將大眾點(diǎn)評比作一艘游輪，那么美團則更像一艘快艇。游輪堅固穩定，但不易掉頭轉型，快艇迅速直接，但時(shí)刻令人揪心。二者在向O2O領(lǐng)域轉型的過(guò)程中，呈現出兩種截然不同的企業(yè)文化。大眾點(diǎn)評的游輪上載滿(mǎn)了一群“小資”，而美團的快艇中則搭載著(zhù)一個(gè)“狼群”。

 

　　點(diǎn)評：消費者上美團是為了買(mǎi)一個(gè)理想的團購券，上大眾點(diǎn)評是想看看團購的這家餐廳味道怎么樣。平臺定位決定了受眾的不同，側重點(diǎn)差別也較大，所以二者在做本地生活服務(wù)平臺時(shí)，對方都是必須面對的對手。

 

　　企業(yè)文化狼性VS小資

 

　　有人說(shuō)大眾點(diǎn)評的企業(yè)文化更傾向于小資，而美團的企業(yè)文化中則充滿(mǎn)狼性，這種差異直接體現在各自的員工身上，這并非一朝一夕形成的。相比誕生于團購大潮中的美團，經(jīng)營(yíng)12年之久的大眾點(diǎn)評確實(shí)顯得有些過(guò)于溫和。

 

　　美團的“狼性”是在千團大戰中培養出來(lái)的。簡(jiǎn)單粗暴的快速擴張是美團占領(lǐng)市場(chǎng)的主要策略，這種企業(yè)文化一直延續至今。而大眾點(diǎn)評是在發(fā)展過(guò)程中遭遇到團購潮的爆發(fā)，被迫卷入充滿(mǎn)狼性的競爭之中，從溫和到野蠻自然需要一個(gè)轉變的過(guò)程。

 

　　2014年，張濤在內部年會(huì )上宣布開(kāi)始二次創(chuàng )業(yè)，公司開(kāi)始轉向“狼性文化”。他重新梳理了公司人員結構并優(yōu)化了各方面的工作流程。此后，大眾點(diǎn)評除繼續保持一二線(xiàn)優(yōu)勢外，三四線(xiàn)城市不斷快速增長(cháng)，并拓展了多項新業(yè)務(wù)——餐廳在線(xiàn)預訂、酒店、電影及海外市場(chǎng)等。但對大眾點(diǎn)評這樣一家有著(zhù)數十年積累和發(fā)展的公司，想要實(shí)現完全轉型并非易事。

 

　　正如狼群需要一個(gè)頭領(lǐng)，狼性文化形成的關(guān)鍵在于團隊中的決策者和領(lǐng)袖，素以狼性執行力著(zhù)稱(chēng)的美團網(wǎng)COO干嘉偉，曾被視作美團最大的財富之一。正是干嘉偉的加盟，讓美團的地推部隊能夠迅速從草莽階段進(jìn)入野戰軍作戰時(shí)代。于是，大眾點(diǎn)評也在2015年做出了人事調整。與干嘉偉有著(zhù)相似經(jīng)歷的前阿里副總裁呂廣渝正式加入大眾點(diǎn)評，負責交易平臺業(yè)務(wù)和整體銷(xiāo)售運營(yíng)體系建設。

 

　　人事變動(dòng)或許能夠為大眾點(diǎn)評注入些許狼性血液，但與在狼群中成長(cháng)起來(lái)的美團相比，“小資”已久的大眾點(diǎn)評一反常態(tài)地開(kāi)始大肆鼓吹狼性文化，既顯得有些不倫不類(lèi)，又給人虛張聲勢之感。誰(shuí)更像狼，看來(lái)只有在戰場(chǎng)見(jiàn)分曉了。

 

　　點(diǎn)評：來(lái)自美團的強勢競爭已經(jīng)給了大眾點(diǎn)評很大的危機感。大眾點(diǎn)評要從“慢公司”變“狼性”公司，這是要加快節奏的征兆?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”，突然快起來(lái)的大眾點(diǎn)評即將與美團迎來(lái)一戰。

 

　　結語(yǔ)沒(méi)有老三的市場(chǎng)

 

　　正如大眾點(diǎn)評CEO張濤所言，“O2O的市場(chǎng)空間很大，像四年前的電商，但機會(huì )要遠高于電商。”無(wú)人不垂涎于這塊誘人的蛋糕，但任誰(shuí)也不可能一口吃成個(gè)胖子。美團的胃口很大，一番狂吃海喝之后難免消化不良。與合作伙伴共同揮舞著(zhù)刀叉的大眾點(diǎn)評，也逐漸開(kāi)始放下紳士的做派。一般而言，市場(chǎng)能夠同時(shí)容下兩個(gè)巨人，但卻容不下太多中小體量的玩家。在這場(chǎng)O2O決戰結束之后，你會(huì )發(fā)現為什么“老大老二打架，受傷的總是老三”這句俗語(yǔ)，總能夠不差毫厘地得到應驗。