臺灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認為，臺灣的企業(yè)可以通過(guò)認識華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng )辦人任正非？因為任正非在短短26個(gè)年頭里，創(chuàng )造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

       它走得最遠！如果沒(méi)有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見(jiàn)得到華為的足跡。

       鴻海集團總裁郭臺銘被譽(yù)為臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣的聲譽(yù)，帶著(zhù)部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

       它給的最多！華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無(wú)前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開(kāi)始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價(jià)是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過(guò)之而無(wú)不及。”

 

中國最國際化企業(yè)——七成營(yíng)收來(lái)自海外，全球逾500客戶(hù)

 

       它是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營(yíng)收達到349億美元，超過(guò)愛(ài)立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

       它的營(yíng)收，7成來(lái)自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高?！督?jīng)濟學(xué)人》指出，華為在150多個(gè)國家擁有5百多名客戶(hù)，超過(guò)20億人每天使用華為的設備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過(guò)半的市占率。

       它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專(zhuān)利?！督?jīng)濟學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權龍頭企業(yè)。

       放眼世界500強企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內需市場(chǎng)等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng )新能力，以及海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)績(jì)效獲得今天的地位。當過(guò)去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子等都面臨衰退危機時(shí)，它卻在過(guò)去10年間年年成長(cháng)。

 

環(huán)境設計像Villa——展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理

 

       《商業(yè)周刊》獨家受邀，在3個(gè)月內前往華為總部深入訪(fǎng)談三次。在這里，我們看到了一個(gè)個(gè)令人震撼的場(chǎng)景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

       連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫(xiě)著(zhù)“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠(chǎng)商，隔著(zhù)一條大馬路相望。

       車(chē)子一開(kāi)進(jìn)華為園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上。負責接待的人員說(shuō)，任正非2012年剛把所有的樹(shù)修剪過(guò)一遍。園區中心竟然還有一個(gè)湖。

       走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來(lái)到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個(gè)園區充滿(mǎn)了如大學(xué)城般活力與干勁。       

       任正非把華為這個(gè)部隊，從創(chuàng )業(yè)時(shí)的人民幣2萬(wàn)元，沖到2013年預估349億美元營(yíng)收，成功的關(guān)鍵有兩項：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬(wàn)名把自己當老板的員工。

 

員工關(guān)系與客戶(hù)關(guān)系——“生命共同體”

 

1、“肯給”——養出最拼團隊，有員工一年就拿120萬(wàn)元股利

       華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權開(kāi)放給員工，創(chuàng )辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

       2010年，華為凈利達到有史以來(lái)最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jì)效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬(wàn)股，該年光是股利就將近人民幣120萬(wàn)。這個(gè)數字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。

       你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶(hù)比較就很清楚。

       “我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運好不好，到了年底會(huì )非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產(chǎn)品線(xiàn)副總裁邱恒說(shuō)：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

       以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長(cháng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著(zhù)縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng )下歷史新高，他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。

       這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，一個(gè)外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶(hù)，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會(huì )比一個(gè)坐在辦公室、但績(jì)效未達標的高級主管還要高。

       事實(shí)上，即使一個(gè)剛入公司的本科系菜鳥(niǎo)，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬(wàn)起跳，比臺灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。

       工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著(zhù)年資與績(jì)效增長(cháng)，分紅與獎金的比例將會(huì )大幅超過(guò)工資。即使是號稱(chēng)重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)，然而這個(gè)源頭，竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。

 

2、26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

       出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì )要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì )切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

       當時(shí)任正非的父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒(méi)有孩子會(huì )去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì )放下書(shū)本，自己跑到郊外去采野菜，就著(zhù)米糠烙著(zhù)吞咽充饑。

       “我們家當時(shí)是每餐實(shí)行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不這樣，總會(huì )有一兩個(gè)弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來(lái)也不會(huì )多吃一口。

       “要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng )業(yè)后堅持利益共享的基礎。

 

3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶(hù)也成為其生命共同體

       華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶(hù)為中心”。“華為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，26年來(lái)生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶(hù)才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現任三位輪值執行長(cháng)之一的郭平接受采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)。

       這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護客戶(hù)的利益，實(shí)際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。

       通訊產(chǎn)業(yè)會(huì )因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì )為了滿(mǎn)足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續維修費用，甚至高過(guò)于單買(mǎi)機臺本身。

       以一個(gè)制造商的角度，當然希望客戶(hù)買(mǎi)越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個(gè)算盤(pán)連小學(xué)生都會(huì )打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶(hù)省錢(qián)！為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標準整合在一個(gè)機臺的設備，幫客戶(hù)省下了50%的成本。

       “短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(cháng)期就不見(jiàn)得”，邱恒說(shuō)?？蛻?hù)省下的錢(qián)，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來(lái)更多的錢(qián)，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(cháng)。“當他只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢(qián)，你才有機會(huì )分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

       許多技術(shù)創(chuàng )新更是從這個(gè)過(guò)程中而來(lái)：“華為是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務(wù)。”郭平說(shuō)。當客戶(hù)提出問(wèn)題或需求，華為的工程師會(huì )回過(guò)頭去從基礎科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專(zhuān)利。

 

拼服務(wù)，“腦袋對著(zhù)客戶(hù)”——明文嚴禁討好上司，機場(chǎng)接機也不行

       邱恒說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶(hù)想出創(chuàng )新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會(huì )為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jì)目標而犧牲掉客戶(hù)利益，而是會(huì )想盡辦法服務(wù)好客戶(hù)，讓客戶(hù)愿意長(cháng)期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

       把客戶(hù)服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

       “國際大廠(chǎng)比較容易耍大牌，不會(huì )愿意配合客戶(hù)要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場(chǎng)，實(shí)際上是怕麻煩”，觀(guān)察通訊產(chǎn)業(yè)達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說(shuō)。

       他指出，一般派四、五個(gè)工程師到客戶(hù)端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶(hù)一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問(wèn)題，即使地點(diǎn)遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話(huà)立刻派工程師到現場(chǎng)，與客戶(hù)一起解決問(wèn)題，不像其他企業(yè)為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

       能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂(lè )意的為公司、客戶(hù)賣(mài)命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業(yè)文化有關(guān)。

       “你們腦袋要對著(zhù)客戶(hù)，屁股要對著(zhù)領(lǐng)導”，這是任正非反復不斷對底下人說(shuō)的話(huà)。他認為，大部分公司會(huì )腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶(hù)需求。

       因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車(chē)到機場(chǎng)接機都會(huì )被他痛罵一頓：“客戶(hù)才是你的衣食父母，你應該把時(shí)間力氣放在客戶(hù)身上！”

       拼海外，自愿者多到要篩選——無(wú)畏福島核災，一天搶通300基站

       在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過(guò)10年的資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥(niǎo)工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶(hù)為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

       “口號人人會(huì )喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀(guān)察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說(shuō)一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”

       華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本，持續而艱苦地奮斗著(zhù)。”

       2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務(wù)到底的精神，不僅沒(méi)有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶(hù)，搶通了3百多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過(guò)身體與心理素質(zhì)篩選，夠強壯的人才能被派到現場(chǎng)。

       軟銀LTE部門(mén)主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶(hù)還在，我們就一定在”，當時(shí)負責協(xié)助軟體銀行架設LTE基站的專(zhuān)案組長(cháng)李興回答的理所當然：“反正我們都親身經(jīng)歷過(guò)汶川大地震。”

       在華為，一通電話(huà)就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺，讓你有機會(huì )學(xué)習、成長(cháng)；年底績(jì)效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說(shuō)。

       事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說(shuō)。過(guò)去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個(gè)統管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

       這就是任正非的“少將連長(cháng)”哲學(xué)。

       “華為的領(lǐng)導班子，都是一路從基層打拼上來(lái)的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見(jiàn)的事，”《活下去，是最大的動(dòng)力！》一書(shū)的作者田濤說(shuō)。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問(wèn)，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

       在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進(jìn)大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

 

拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

 

       這樣的制度并非無(wú)懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢(qián)，這就造成了一批阻礙公司成長(cháng)的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱(chēng)為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(cháng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動(dòng)，兩次涉及的人數都將近七千人。

 

結語(yǔ)

       任正非在一次訪(fǎng)問(wèn)日本歸來(lái)，體會(huì )到日本經(jīng)歷過(guò)大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。”

       “什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著(zhù)這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì )構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

       在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線(xiàn)之間，唯有如此，華為才能在充滿(mǎn)更多的挑戰中找到下一個(gè)驚喜。（作者：佚名，請聯(lián)系我們）

來(lái)源：財經(jīng)內參

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