創(chuàng )業(yè)兩年就出讓絕對控股權，1號店沒(méi)能成為下一個(gè)京東。電商的泡沫和全球500強副總裁的光環(huán)同時(shí)破滅。

于剛創(chuàng )立的1號店是B2C行業(yè)的一條“快魚(yú)”，它成長(cháng)迅速，卻沒(méi)能繼續獨自游下去。這在電子商務(wù)的泡沫中并不是偶然。

低谷創(chuàng )業(yè)容易創(chuàng )造奇跡。1號店2008年7月正式上線(xiàn)，但僅僅2年之后，被平安集團入股，后者占有80%的股份，并把平安藥網(wǎng)裝入了1號店，作為網(wǎng)絡(luò )超市的一部分。

無(wú)論你信或者不信，事實(shí)就在那里，平安已經(jīng)成為1號店真正的主人了。

但它要被主人拋棄了。今年5月18日，于剛在北京宣布1號店和沃爾瑪合作。就在發(fā)布會(huì )幾天前，劉強東(微博)在微薄上透露，京東和沃爾瑪談判失敗，原因是對方要求控股。1號店聲稱(chēng)，沃爾瑪只是少量入資，雙方是戰略合作。

根據業(yè)內說(shuō)法，沃爾瑪從來(lái)不做沒(méi)有控股權的收購，它的正常路徑應該是：接過(guò)平安的盤(pán)子，逐步控股立志要做“網(wǎng)上沃爾瑪”的1號店……

于剛對《創(chuàng )業(yè)家》記者先是堅決否認?！拔也粫?huì )離開(kāi)的，這個(gè)企業(yè)是我生命的一部分?？梢赃@樣講，在整個(gè)談判、合同中，沃爾瑪從來(lái)沒(méi)提出過(guò)要控股、要全盤(pán)收購1號店。這是機遇啊，不是說(shuō)你想跟沃爾瑪合作就能跟沃爾瑪合作?！?

他接著(zhù)又婉轉地說(shuō)，“這個(gè)世界真的是離開(kāi)每個(gè)人都能轉的……我覺(jué)得把事情做成最重要，假如你占很大的股份，做一個(gè)很小的事業(yè)也沒(méi)有意思。1號店還是要做一個(gè)偉大的事業(yè)，在這中間我是一個(gè)發(fā)動(dòng)機，員工也都相信企業(yè)的愿景，我帶領(lǐng)大家往前走，不知道可以走多遠，直到我走不動(dòng)，換個(gè)人繼續推著(zhù)企業(yè)往前走?！?

他似乎已經(jīng)想好了退路?！凹偃缥也慌湓谶@個(gè)位置上，假如有更好的人，更有遠見(jiàn)、有領(lǐng)導力、更卓越的人出現，他能領(lǐng)導這個(gè)企業(yè)，讓它走得更快、更好……那讓他來(lái)管，我會(huì )更放心?！?

對于于剛和合伙人劉俊嶺來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷了從跨國公司職業(yè)經(jīng)理人到獨立創(chuàng )業(yè)者再到職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程，一切又仿佛回到了原點(diǎn)。

“鋼的琴”

于剛個(gè)子不高，皮膚有點(diǎn)黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過(guò)50歲的人。周?chē)说亩冀兴皠偂?。剛喜歡音樂(lè )、打高爾夫，是非常專(zhuān)業(yè)的橋牌手，40多歲專(zhuān)門(mén)去學(xué)的鋼琴，據說(shuō)彈得還不錯。

1號店成了“鋼的琴”，戛然而止?！拔沂请p子星座，具有雙重性格?！庇趧傋约赫f(shuō)。

剛說(shuō)自己一半是學(xué)者，一半是創(chuàng )業(yè)者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板?！捌鋵?shí)于剛很有內涵的，只是猛的看不出來(lái)?！?號店的一個(gè)員工這樣評價(jià)道，“他是董事長(cháng)，還每天做用戶(hù)體驗。他比較務(wù)實(shí)，不高調，也不喊口號?！彼３ＳH自回復用戶(hù)問(wèn)題，每天查看用戶(hù)體驗數據，寫(xiě)到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括后臺行政人員)和用戶(hù)體驗掛鉤，并請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授，主要教管理科學(xué)。他也創(chuàng )過(guò)業(yè)，在家里的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣(mài)出了100萬(wàn)美元，后來(lái)賣(mài)到一套上千萬(wàn)美元。他還在亞馬遜總部待過(guò)一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時(shí)離開(kāi)戴爾，創(chuàng )立了網(wǎng)上超市1號店。

但創(chuàng )業(yè)之初總是很混亂。1號店一開(kāi)始的計劃并不是網(wǎng)絡(luò )超市。他們曾考慮過(guò)垂直型電子商務(wù)，比如跟電腦相關(guān)的，倆人又都有行業(yè)背景和供應鏈優(yōu)勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照于剛的想法，從細分領(lǐng)域切入的電商平臺發(fā)展到一定程度會(huì )遇到擴展的瓶頸，比如后臺技術(shù)、倉儲、物流等，而如果一開(kāi)始就做綜合類(lèi)，就會(huì )具備可擴展性。他們決定直接從難點(diǎn)出發(fā)，做一個(gè)大而全的“網(wǎng)上超市”。困難在于如何打開(kāi)局面。

“幾號店？1號店？哪個(gè)1號店？”剛開(kāi)始時(shí)，張曉東常常遇到這樣的詢(xún)問(wèn)。他已在1號店工作3年了。那時(shí)候他們想做目錄銷(xiāo)售，可是沒(méi)有樣冊，于剛的太太想出一個(gè)辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來(lái)像是一本書(shū)。他拿著(zhù)這個(gè)東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷(xiāo)售冊子，將來(lái)你的產(chǎn)品就印在這上面，通過(guò)1號店的網(wǎng)絡(luò )平臺銷(xiāo)售。供應商翻白眼不理他。

不過(guò)，張還是談成了第一個(gè)供應商，一個(gè)賣(mài)地板的建材廠(chǎng)家答應給1號店3萬(wàn)塊，幫他分擔目錄成本并在1號店賣(mài)地板。

沒(méi)錯，1號店賣(mài)過(guò)地板。當初有十大品類(lèi)：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個(gè)艱難的旅程。前期1號店接各種業(yè)務(wù)，只要有生意就做。有一次廣發(fā)銀行給員工發(fā)福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著(zhù)的“?！弊?，花籃怕壓，本來(lái)一車(chē)可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來(lái)更像一個(gè)禮品公司的活兒，離那個(gè)“改變人們生活方式”的網(wǎng)絡(luò )超市有點(diǎn)遠。一位前員工說(shuō)，“2009年之前，1號店一個(gè)月只有90萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，還大部分是團購業(yè)績(jì)?！?

于剛有些時(shí)運不濟?！拔覀?008年7月份上線(xiàn)，緊接著(zhù)9月、10月就金融危機了，當時(shí)有好多想法都沒(méi)有實(shí)現。首先想的就是怎么生存?！弊铋_(kāi)始1號店用線(xiàn)下的方式做線(xiàn)上的生意，營(yíng)銷(xiāo)手段落后，顧客轉換率太低，上線(xiàn)一個(gè)星期都沒(méi)有訂單。于剛很著(zhù)急，給劉俊嶺打電話(huà)：“沒(méi)訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業(yè)模式不對？”

改變發(fā)生在幾個(gè)月后。進(jìn)入的幾個(gè)高管對1號店調整策略，收縮戰線(xiàn)，最終鎖定了快速消費品，打起“網(wǎng)上沃爾瑪”的旗號。

按照于剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術(shù)、運營(yíng)和物流成本，最終持平，然后盈利，這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)在營(yíng)收60億元。然而，2009年10月前后，是1號店最難過(guò)的時(shí)候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒(méi)進(jìn)來(lái)。

沒(méi)有錢(qián)，就要靠夢(mèng)想?？墒莾蓚€(gè)全球500強高管的光環(huán)很快就黯淡了，兩人的管理方式也被頗多抱怨。一位前員工說(shuō)，“剛給我們的要求都是很實(shí)實(shí)在在的：銷(xiāo)售額有多大？也不太重視文化，很少講關(guān)于未來(lái)的愿景之類(lèi)的東西。員工6點(diǎn)半下班，如果你下班就走，他不會(huì )說(shuō)你，但是他認為你不敬業(yè)。開(kāi)掉你的原因有很多，不敬業(yè)就是其中一個(gè)?！?

那時(shí)候1號店最多曾有100多個(gè)員工，后來(lái)裁到60多個(gè)。困難的時(shí)候，公司一天之內裁掉了一個(gè)28人的團隊?！耙惶熘畠瓤车裟敲炊嗳?，兩人都不出面解釋?zhuān)屓耸鲁雒娼鉀Q?！?

“類(lèi)似的事情有很多?！边@位前員工說(shuō)，“中秋節，公司給每個(gè)人發(fā)50塊錢(qián)的購物卡，買(mǎi)自己公司的月餅。有一年春節一分錢(qián)福利都沒(méi)有，劉峻嶺寫(xiě)了封很虛偽的信給員工說(shuō)困難啊什么的。你想想，那時(shí)候才50個(gè)員工，一人發(fā)50塊才2500塊。他倆天天打高爾夫，少打點(diǎn)高爾夫員工的錢(qián)不就有了嗎？這跟我們的價(jià)值觀(guān)相違背?！?

電商行業(yè)的人才流動(dòng)很大，但1號店顯然更大，當初的中層員工幾乎全部換了一遍。

他倆的創(chuàng )業(yè)能力也受到質(zhì)疑?！澳憧从趧偟拿蠈?xiě)的是亞馬遜全球副總裁、戴爾全球副總裁，但他只是管供應鏈，其實(shí)對品牌、對零售不熟悉。劉峻嶺原來(lái)在戴爾的主要工作是政府公關(guān)。創(chuàng )業(yè)沒(méi)有成功經(jīng)驗可以復制，大家其實(shí)都是摸著(zhù)石頭過(guò)河。但他們強的是什么呢？是500強的管理，甚至比劉強東這幫人強?！币晃?號店的創(chuàng )業(yè)元老說(shuō)。

1號店不是京東：這是場(chǎng)資本游戲

1號店畢竟不是京東，它只是長(cháng)三角區域的一個(gè)在線(xiàn)零售商，去年銷(xiāo)售額有8億多元，相較于京東的百億規模僅僅是個(gè)零頭。

于剛坦承，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)沒(méi)人看好他們。一位投資者對他說(shuō)：“你們都是適合做職業(yè)經(jīng)理人，你們會(huì )從1做到10，可是不會(huì )從0做到1?！彼?，“創(chuàng )業(yè)確實(shí)風(fēng)險很大，不光是回報的問(wèn)題，更大的風(fēng)險是職業(yè)生涯。我以前的經(jīng)歷一直都很順利，很成功，但是1號店有巨大的失敗風(fēng)險?！?

他很謹慎，從來(lái)不情愿公開(kāi)1號店的任何數據?！拔覀儾荒芄继嗟臄祿?，因為還沒(méi)到時(shí)候，1號店現在還是虧損的?！?

據透露，1號店從創(chuàng )立到現在三年的銷(xiāo)售額分別為：400萬(wàn)，4000萬(wàn)，8.05億，每個(gè)月都是以平均28%的速度在增長(cháng)，其中江浙滬銷(xiāo)售額占到70%?！拔覀兘衲昴軌蚍瓋傻饺?，未來(lái)兩三年就可以盈利?！庇趧傉f(shuō)。

但1號店的增長(cháng)背后的代價(jià)也很高。

“沃爾瑪的毛利只有25%，來(lái)自前臺(買(mǎi)賣(mài)本身)的只有5-10個(gè)點(diǎn)，后臺(返利、上架費、促銷(xiāo)費等)有10-15個(gè)點(diǎn)，凈利只有3個(gè)點(diǎn)。1號店做的事就是向一個(gè)微利行業(yè)扣利潤?！币晃浑娚塘闶蹣I(yè)內人士分析說(shuō)。

“1號店是快速消費品起家，跟書(shū)和3C不同，不是標準化的產(chǎn)品，存儲和配送很麻煩，同時(shí)每個(gè)倉庫都要有自己的采購，以保證采購到當地最便宜的貨。一位前員工舉例說(shuō)，假如一桶油從北京發(fā)到廣州，這個(gè)物流成本超過(guò)從廣州到美國，中國高速公路一年罰款4300億，相當于所有醫療保障的錢(qián)。在這種情況下，1號店需要投入的錢(qián)遠遠超過(guò)當當和京東。

“這個(gè)成本遠高于服裝類(lèi)產(chǎn)品，普通包裹只有2、3斤，但是1號店的有7、8斤，又大又重，每單的成本至少8-12塊人民幣?！?

他算了一筆賬：當時(shí)1號店的客單價(jià)是150塊左右，后臺沒(méi)有毛利，只有做大了供應商才會(huì )給你返利；前臺毛利10%，一單頂多賺15塊；物流成本去掉10塊，剩下5塊錢(qián)，要覆蓋運營(yíng)成本、研發(fā)成本、推廣成本等顯然遠遠不夠，虧得一塌糊涂。1號店平均一單虧30多塊。

一位業(yè)內人士說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺，消費者買(mǎi)東西會(huì )去前三名里找，小的電商只能做長(cháng)尾，慢慢靠差異化競爭，大的只能靠打折，打折就是流血戰?，F在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都在圈地找新客，但同時(shí)市場(chǎng)費用也在迅速提高，每個(gè)新客要花好幾百塊錢(qián)?！疤澋倪@些錢(qián)怎么來(lái)呢？很簡(jiǎn)單，消費者的錢(qián)你是賺不了的，平臺類(lèi)的公司一提價(jià)顧客就跑，物流方、媒體方你是賺不了的，那你只能拿投資者的錢(qián)?！?

說(shuō)到底，這是一場(chǎng)資本的游戲。于剛常說(shuō)，電子商務(wù)競爭其實(shí)是后臺技術(shù)的競爭，是客戶(hù)體驗的競爭，是整個(gè)供應鏈系統的競爭……其實(shí)他心里最清楚：現在是資本的競爭。

但拿錢(qián)的前提是有客戶(hù)容量。據說(shuō)一個(gè)電商每增加1萬(wàn)個(gè)消費者，它就可以多融資100萬(wàn)美元。所以電商們必須打折促銷(xiāo)，圈地找到更多消費者，即使假的也要堆上去。

1號店官方消息有800萬(wàn)會(huì )員，重復購買(mǎi)率50-60%。假如客單價(jià)150塊，按每個(gè)老顧客每月到1號店購買(mǎi)一次產(chǎn)品計算，其年銷(xiāo)售額應該是72億，而不是8.05億(據業(yè)內人估計，這個(gè)數字也虛高了)。很明顯，重復購買(mǎi)率有水分。

平臺類(lèi)電商還有一個(gè)要命的問(wèn)題：它沒(méi)有定價(jià)權(推出自有產(chǎn)品者除外)，產(chǎn)品價(jià)格的高低取決于進(jìn)貨成本，對于資金的需求更加強烈了。

當然，“像京東這樣的公司也不用找資本了，因為所有前面投過(guò)的資本方都會(huì )主動(dòng)幫它去找下個(gè)資本方，否則前面的資本方全部錢(qián)白投了?！?

被“平安”控股

1號店堅持到2010年，轉機來(lái)了。平安集團投資2億元，占有1號店80%股權。

差一點(diǎn)，1號店就成為平安的電子商務(wù)平臺。馬明哲一直有意整合一個(gè)信息平臺來(lái)構建健康產(chǎn)業(yè)鏈，其中醫藥信息網(wǎng)的建設就由一號店來(lái)完成。2010年年初，平安買(mǎi)下1號店股權后，將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)。

談了很多VC后，于剛似乎別無(wú)選擇?！斑@是一個(gè)迫不得已的決定，因為1號店沒(méi)錢(qián)了。這是現實(shí)問(wèn)題，所有的理想都要建立在現實(shí)基礎上。當一個(gè)人的錢(qián)全燒光了，你能怎么樣？如果再沒(méi)有錢(qián)，你就會(huì )被競爭對手干掉?！币晃涣私鈨惹榈娜苏f(shuō)，“假設當當賣(mài)本書(shū)是10塊，你問(wèn)劉強東敢賣(mài)15塊嗎？他有這個(gè)勇氣嗎？于剛也一樣，1號店也沒(méi)有勇氣提價(jià)，所以必須融資，堅持低價(jià)，繼續燒錢(qián)?！?

優(yōu)點(diǎn)是平安和1號店的資源可以對接，比如平安信用卡的持卡人可以用積分在1號店購物，但缺點(diǎn)也明顯：1號店喪失了控股權。

于剛一直不肯承認控股權旁落，他說(shuō)平安是戰略投資者。一位知情者說(shuō)，“找平安至少比VC強，很簡(jiǎn)單，于剛還想按自己的節奏做事，VC除了有錢(qián)還能增加什么價(jià)值呢？平安帶來(lái)的不一定只是錢(qián)，當時(shí)1號店有30%多的消費者來(lái)自平安的員工。平安每年給員工發(fā)一張700多塊錢(qián)的福利卡，都指定到1號店買(mǎi)東西?！?

資金到位后，1號店開(kāi)始擴張，銷(xiāo)售額一路攀升，員工也從百人到了現在2000多人。

于剛說(shuō)：“全國也就十幾個(gè)電商能拿到藥網(wǎng)資質(zhì)，很幸運1號店拿到了。1號店藥品比藥店通常便宜5個(gè)點(diǎn)以上，但是現在有兩個(gè)阻礙，一是市場(chǎng)還早，需要培育客戶(hù)，二是網(wǎng)上買(mǎi)藥不能使用醫?？??！?

裝入1號店的藥網(wǎng)沒(méi)有想象中順利。1號店從金象藥房網(wǎng)挖來(lái)的總經(jīng)理，也做了3個(gè)月就離職了。最初做藥網(wǎng)的那撥人后來(lái)走了70%-80%。

這樣的情況離平安“三網(wǎng)合一”的大圖景太遙遠。

“平安沒(méi)得到它想得到的東西，1號店至今對它的主營(yíng)業(yè)務(wù)應該沒(méi)什么幫助，平安的主營(yíng)業(yè)務(wù)的一個(gè)零頭都要比1號店大太多了?！敝檎叻治稣f(shuō)。

于是，平安開(kāi)始為1號店尋找潛在的接盤(pán)者。據說(shuō)騰訊一度是其中的最佳候選者，馬化騰(微博)在2011年3月還曾去過(guò)1號店的上?？偛?，并拜訪(fǎng)過(guò)馬明哲。4月份開(kāi)始，騰訊與1號店甚至開(kāi)始在團購項目及部分端口上開(kāi)展合作。

但沃爾瑪殺進(jìn)來(lái)了。

被“沃爾瑪”：離開(kāi)只是時(shí)間問(wèn)題

自從今天5月宣布和沃爾瑪合作以后，1號店的命運就成了一個(gè)懸念。

一堆媒體追著(zhù)于剛問(wèn)：平安有沒(méi)有控股1號店？沃爾瑪入資占股多少？未來(lái)會(huì )不會(huì )控制1號店？于剛端了端坐姿，強調說(shuō)，我們今天不談具體金額、比例等。他后來(lái)告訴《創(chuàng )業(yè)家》：“目前沃爾瑪完全沒(méi)有和我們談到這個(gè)問(wèn)題，它只是少量入資，雙方戰略合作?！?

那位知情者說(shuō)，“1號店跟沃爾瑪的合作將來(lái)還是有希望的，但以我對1號店的了解，將來(lái)它一定是賣(mài)給沃爾瑪的。沃爾瑪歷史上從來(lái)不做投資一家公司只做小股東的事兒?！?

于剛意識到，“中國電子商務(wù)的發(fā)展就這么幾年，站住就可以，站不住就很難成氣候了。整個(gè)市場(chǎng)只能容納這么多，規模越大，談判能力越強，運營(yíng)成本越低，覆蓋面越廣，所以競爭力就越強。如果(1號店)幾年內沒(méi)有進(jìn)入正向循環(huán)的狀態(tài)很難繼續下去了?！?

現在是1號店大力投入的時(shí)候：在武漢、成都開(kāi)了倉庫，馬上會(huì )在西安、沈陽(yáng)繼續開(kāi)，配送范圍還要增加20多個(gè)城市，要讓顧客享受到當天或者第二天送達的服務(wù)。創(chuàng )業(yè)初期于剛花了大量精力財力來(lái)做后臺技術(shù)，放了一個(gè)研發(fā)團隊到武漢，無(wú)奈金融危機整體撤掉了?，F在他重整旗鼓，又放了一個(gè)400人的研發(fā)團隊到武漢。他還推出了“無(wú)限1號店”的掌上客戶(hù)端，據稱(chēng)每天有3萬(wàn)下載量。

但沃爾瑪進(jìn)入以后，無(wú)論是否控股，1號店與沃爾瑪的關(guān)系都很微妙。今年5月，沃爾瑪把其網(wǎng)店的配送范圍從深圳擴大到北京；6月底，它宣布在上海設立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部。

大勢既在，1號店抓住機會(huì )最好，否則幾年后，中國互聯(lián)網(wǎng)界只會(huì )多一個(gè)警示案例。

畢竟，出讓“絕對控股權”是個(gè)危險的事兒。

于剛寫(xiě)過(guò)一條微博：“創(chuàng )業(yè)者必須要有一個(gè)良好的心態(tài)來(lái)面對挑戰。 雖然我們對事業(yè)傾注了全身心，希望也努力使它成功，但我們必須接受一個(gè)事實(shí)，那就是在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失敗。創(chuàng )業(yè)成功是‘天時(shí)、地利、人和’的綜合體，缺一不可，并非創(chuàng )意好就足夠了?！?