中國咖啡市場(chǎng)正進(jìn)入白熱化階段。
通常，在經(jīng)歷了一段經(jīng)濟高速增長(cháng)之后的經(jīng)濟放緩期，是餐飲、電影院和咖啡館大爆發(fā)的時(shí)期。經(jīng)濟的發(fā)展會(huì )帶來(lái)普遍生活水平的提高，而發(fā)展速度放緩則會(huì )讓人有更多時(shí)間和沖動(dòng)去思考、享受生活。而中國正在進(jìn)入這個(gè)階段。
2012年，中國市場(chǎng)咖啡消費量約為13萬(wàn)噸，中國咖啡消費量繼續以每年15%～20%的幅度增長(cháng)，正成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。中國目前人均年咖啡消費量為5杯，還遠遠低于日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。
星巴克將中國市場(chǎng)被譽(yù)為“第二本土市場(chǎng)”，可見(jiàn)中國市場(chǎng)的潛力之大。2104年，中國的咖啡消費量達到50萬(wàn)噸以上，市場(chǎng)零售額接近600億人民幣。單北京市場(chǎng)的增長(cháng)率已經(jīng)高達18%，全國有13600家咖啡館，2200家咖啡相關(guān)企業(yè)，從業(yè)人數達到50萬(wàn)人。
在目前中國市場(chǎng)上，活躍著(zhù)本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，為即將到來(lái)的市場(chǎng)大戰做著(zhù)準備。
雕刻時(shí)光：互聯(lián)網(wǎng)改變競爭策略
早在幾年前就宣稱(chēng)要做咖啡電子商務(wù)平臺的星巴克，在千呼萬(wàn)喚聲中，卻一再推遲上線(xiàn)計劃，并最終決定把線(xiàn)上業(yè)務(wù)專(zhuān)注在“會(huì )員服務(wù)”上。2014年12月15日，讓咖啡連鎖業(yè)大跌眼鏡的是，“雕刻時(shí)光”（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“雕光”）這家經(jīng)營(yíng)了17年的本土咖啡連鎖店，在短短6個(gè)月內便建成了一個(gè)專(zhuān)業(yè)咖啡網(wǎng)站。
Hello coffee正式上線(xiàn)那天，我們在文藝范兒十足的頁(yè)面上看到了幾乎所有全球頂尖的咖啡品牌、原料提供商、咖啡制作的器具、咖啡周邊產(chǎn)品、甚至是競爭者的Banner。在這個(gè)網(wǎng)站上可以看出雕刻時(shí)光試圖打破競爭桎梏，攜手眾咖啡品牌一起打造專(zhuān)注并完善的咖啡與其周邊業(yè)態(tài)的供應鏈。
雕光CEO趙珂僮對《商業(yè)價(jià)值》記者說(shuō)：
“在17年的經(jīng)營(yíng)中我們逐漸發(fā)現，如何從萬(wàn)千咖啡品類(lèi)中選出只屬于自己的咖啡品味，中國一直沒(méi)有一個(gè)真正專(zhuān)業(yè)完善的平臺能提供指導。我們堅信那些懂得欣賞咖啡的人，才會(huì )懂得品味咖啡，才會(huì )成為欣賞咖啡的伯樂(lè )。我們的初衷很簡(jiǎn)單，就是想讓對咖啡充滿(mǎn)熱愛(ài)的朋友，不再擔心來(lái)源和安全，甄選更加專(zhuān)業(yè)，找到充滿(mǎn)咖啡情懷的平臺，一起品味咖啡，進(jìn)化成一個(gè)懂生活，懂咖啡的伯樂(lè )。”
1997年，臺灣小伙兒莊仔在北大門(mén)外開(kāi)了第一家雕刻時(shí)光咖啡館后，這個(gè)背景音樂(lè )以JAZZ或Bossa Nova為主的小店，便成了中國知識分子和文藝青年們的聚集地。17年的時(shí)間，雕刻時(shí)光已經(jīng)在全國的20座城市，開(kāi)設40余家分店，并完成了兩輪融資。
在雕刻時(shí)光的大品牌之下，目前已經(jīng)形成以：“商達公關(guān)公司”、“邊界設計公司”、“棲歌服裝服飾”、“生活市集”、“咖啡學(xué)院”、“Hello coffee”等子品牌的集團化企業(yè)。創(chuàng )始人莊崧冽并不否認他們在為“上市”做著(zhù)充足的準備。趙珂僮這樣補充到：
“如果是臺灣或者新三板，我們幾年前就能上了，但是我們不想為了上市而上市。”
趙珂僮和莊崧冽的目標，是把雕刻時(shí)光做成“百年老店”，但是在“慢格調”的主旋律下，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐正在成就他們在商業(yè)上的“快節奏”。“建一個(gè)網(wǎng)站”的念頭，是在2014年6月才產(chǎn)生的，
“我很多朋友是互聯(lián)網(wǎng)圈里的，和他們交流讓我感覺(jué)到，傳統行業(yè)的‘變革’勢在必行。我們很多同行以為在‘天貓’、‘京東’里有個(gè)店就是互聯(lián)網(wǎng)化了，我覺(jué)得要做就要做到位。”
Hello coffee的團隊在7月才建成，12月15日就已經(jīng)正式上線(xiàn)。Hello coffee的團隊負責人趙鑫強調，這是中國第一家咖啡B2C網(wǎng)站，而未來(lái)一年內容都不會(huì )有競爭者出現。
“咖啡行業(yè)在中國還不夠主流，北京做的好的咖啡商家不會(huì )超出100家，現在有60家已經(jīng)簽約Hello coffee，我們要做一個(gè)專(zhuān)業(yè)的咖啡垂直電商，除了星巴克這些大規模連鎖店，那些有特色的咖啡店都會(huì )成為我們的商家。”
目前Hello coffee有一個(gè)1000平米的立體倉庫，簽約四家物流公司，未來(lái)的一個(gè)月，APP客戶(hù)端也將上線(xiàn)。趙珂僮說(shuō)，在雕光開(kāi)辦第一家咖啡館時(shí)，星巴克還沒(méi)有進(jìn)入中國。如今，雕光的競爭對手遍及全國各地，不斷成熟的咖啡消費市場(chǎng)，吸引著(zhù)不同風(fēng)格的咖啡品牌加入這場(chǎng)圈地大戰。本土咖啡館除了打好文化牌，還要不斷培養市場(chǎng)。
幸運的是，他們學(xué)會(huì )了借助資本的力量和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，為品牌提供更大的舞臺和影響力。競爭，不能只局限在一個(gè)維度當中。
星巴克：快消費下的營(yíng)銷(xiāo)策略
以星巴克為首的美式咖啡連鎖店，在中國的各大商廈、寫(xiě)字樓里遍地開(kāi)花，不可否認，連鎖咖啡品牌中，至今無(wú)人出其右。雖然COSTA極力模仿和跟隨，也在蠶食著(zhù)星巴克的市場(chǎng)，但始終不能對其形成競爭勢力。
1971年誕生在美國西雅圖的星巴克咖啡館，前身是一家咖啡豆供應商。在經(jīng)營(yíng)了一間小小的綠色咖啡館之后，創(chuàng )始人舒爾茨卻意外獲得商業(yè)上的成功，并在20年后稱(chēng)霸咖啡連鎖店市場(chǎng)，成為全球化的企業(yè)。
就像所有美式快餐店一樣，星巴克在市場(chǎng)實(shí)踐中發(fā)現，美國人不像法國人、意大利人那樣，愿意端著(zhù)一杯咖啡在咖啡館，消耗很長(cháng)的時(shí)間。海明威、巴爾扎克、弗洛伊德這些思想家、文學(xué)家的時(shí)間，更愿意消耗在左岸的“花神”咖啡館里。70年代的美國人，正處于奮斗期，他們的生活節奏很快，信奉“時(shí)間就是金錢(qián)”的價(jià)值觀(guān)。
對于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，客人的長(cháng)久停留意味著(zhù)銷(xiāo)量放緩，只有讓客人流動(dòng)起來(lái)銷(xiāo)售才能持續增加。制作咖啡的過(guò)程，也進(jìn)行了極簡(jiǎn)化，星巴克使用的全自動(dòng)咖啡機做一杯咖啡的時(shí)間只要兩分鐘。各個(gè)季節的新品，則是通過(guò)“果露”勾兌而成的。從接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，這個(gè)時(shí)間被精準地控制著(zhù)。
星巴克咖啡館里的座位不多，座椅和環(huán)境也不算舒適，這是因為星巴克鼓勵客人“外帶”的原因。推行使用外賣(mài)杯的策略，和不斷完善外賣(mài)杯的設計和功能性，讓客人更愿意拿著(zhù)紙杯走出咖啡館。這樣的模式，還促成星巴克最有效的外賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)手段——明星效應。時(shí)尚雜志里，布蘭妮•斯皮爾斯、貝克-漢姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜……
好吧，你必須承認，所有你認識的明星，都喜歡在街拍時(shí)，手拿一杯星巴克。星巴克紙杯是最好的裝飾品，它讓他們的狀態(tài)看起來(lái)更休閑，而星巴克仿佛也意味著(zhù)品味。的確，在咖啡界里，只有星巴克做到了與時(shí)尚完全融合，甚至成為一個(gè)人是否時(shí)尚的衡量標準。
除了美國，中國已經(jīng)成為星巴克最大的消費市場(chǎng)，舒爾茨在股東大會(huì )上三度提到中國市場(chǎng)，他表示，“星巴克計劃2015年在中國的75個(gè)城市開(kāi)設1500家門(mén)店”。
看到中國龐大的市場(chǎng)容量，星巴克也不斷調整戰略?，F在，星巴克已經(jīng)收回幾乎所有加盟店，除了上海的個(gè)別合作店之外，全部為直營(yíng)店。星巴克亞太區總監告訴《商業(yè)價(jià)值》，“經(jīng)營(yíng)直營(yíng)店可以更好的控制服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也能掌控整個(gè)中國市場(chǎng)的脈搏。”
只有標準化管理才為星巴克的野心和擴展保駕護航。
韓式連鎖：加緊圈地，看起來(lái)很美
標準化，一直是連鎖咖啡館的夢(mèng)魘，尤其在中國市場(chǎng)。正因為星巴克看到了早期加盟店的弊端，才會(huì )收回全球加盟權，一手打造全球化標準的產(chǎn)品與服務(wù)。但韓系連鎖咖啡館卻仍沉浸在加盟的盈利模式當中，無(wú)法預見(jiàn)未來(lái)的危機。
作為一顆咖啡豆都不種植的國家，韓國卻是全球消費咖啡第13位的咖啡“大國”。10年前，韓國進(jìn)口咖啡豆就已經(jīng)達到150萬(wàn)袋，約合8萬(wàn)噸，人均消費咖啡1.6千克。在韓國，本土咖啡連鎖企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，甚至讓星巴克也難望其項背。
韓國咖啡連鎖企業(yè)，有一套相似的商業(yè)模式：貼近亞洲飲食習慣的咖啡口味，烹制快捷簡(jiǎn)單的華夫餅、土司、三文治配餐，寬松舒適的空間……“Caffebene”、“MAAN COFFEE”、“ZOO COFFEE”這些韓國品牌正以最快的速度在韓國發(fā)展壯大，同時(shí)進(jìn)軍日本、臺灣、中國、越南等國家，分食當地市場(chǎng)。
當初“Caffebene”在韓國從10億韓元資本金起家，兩年內達到年銷(xiāo)售2000億韓元，預計2015年擴張到1680家。Caffebene的社長(cháng)金善權說(shuō)：
“Caffebene在華主打年輕女性，針對20~30歲大學(xué)生、高收入白領(lǐng)及引領(lǐng)時(shí)尚的年輕顧客等消費群體，將會(huì )研發(fā)適合中國消費者口味的咖啡和茶類(lèi)產(chǎn)品、添加中國口味的菜品等。”
在中國迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的漫咖啡，并非土生土長(cháng)的韓國品牌，而是韓國人辛子相在中國因地制宜的杰作。這個(gè)住在望京的韓國男人看到中國市場(chǎng)的空白，
“2007年，韓國的咖啡館數量是2800家，7年后的今年已經(jīng)達到18000家。對于中國，當下無(wú)疑是咖啡館發(fā)展的黃金時(shí)期。”
創(chuàng )建漫咖啡的前兩年，北京市場(chǎng)的加盟和連鎖店一共達到60余家，對新品牌來(lái)說(shuō)，這是驚人的業(yè)績(jì)。漫咖啡創(chuàng )始人辛子相覺(jué)得，漫咖啡贏(yíng)得消費者歡心的原因是：
“除了獨特環(huán)境，漫咖啡選擇了一些有別于競爭對手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韓國的咖啡店，幾乎都以獨特的裝修風(fēng)格為噱頭，這里的消費群比星巴克等更廣泛。”
所以，在漫咖啡你經(jīng)?？吹秸趯?zhuān)注工作的、學(xué)習的、討論工作的人們。舒適的環(huán)境讓消費者不愿意離開(kāi)，而這樣的策略剛好與星巴克的流動(dòng)消費相反。
坐落在萬(wàn)柳東路最佳地段的漫咖啡，生意總是很火爆，加盟商透露，自己這間上下兩層樓的咖啡館總面積大約1000平米，前期投入高達2000萬(wàn)元左右，其中包括加盟費、裝修費、設備物料費等等。加盟商向《商業(yè)價(jià)值》透露：
“漫咖啡對加盟商的門(mén)檻比Caffebene高很多，加盟商要求有開(kāi)5家店的經(jīng)濟實(shí)力，必須拿到公園、學(xué)院、或者社區里最好的地段，必須是上下兩層物業(yè)。漫咖啡負責提供餐食和飲品的原料及培訓，裝修也是漫咖啡總部派人設計執行的。開(kāi)業(yè)一年以來(lái)，這里每天的流水在6000～10000元之間。”
說(shuō)到盈利，加盟商表示：
“我在順義的店比這里生意好，那邊基本能打平，而這家店什么時(shí)候能收回成本還不知道。開(kāi)咖啡館，拼的還是地段。”
韓系咖啡連鎖企業(yè)的盈利模式幾乎一樣——招攬加盟商。以Caffebene為例，在韓國，除了少量幾家直營(yíng)店以外，95%以上的Caffebene店都為加盟。其中加盟店又以50%加盟（公司和加盟商各一半）為主要模式。2012年進(jìn)入中國至今，Caffebene迅速開(kāi)店400家，仍是以加盟為主。
但是到今年7月，我們卻看到Caffebene的關(guān)店風(fēng)潮，這背后也蘊藏了韓式加盟連鎖咖啡館的弊端。
以Caffebene北京一家200平方米的店面為例，加盟費在300萬(wàn)元左右，這意味著(zhù)加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene統一標準的3000/平米的裝修費用、強制購入Caffebene高于市場(chǎng)價(jià)的設備費用（比如金佰利M39雙頭半自動(dòng)咖啡機，淘寶標價(jià)7萬(wàn)元左右，加盟商卻要支付12萬(wàn)）、食品飲品的原材料費用等等，開(kāi)一家Caffebene加盟店，前期投入在300萬(wàn)～500萬(wàn)之間。即使你開(kāi)店順利，在經(jīng)營(yíng)當中，加盟商和公司按還要按49%和51%的投資分配收益，此外還有每個(gè)月4%的管理費。
韓國咖啡館，通?？雌饋?lái)很美。而加盟商的日子，通常很難過(guò)。雖然韓國咖啡館以統一進(jìn)貨實(shí)現產(chǎn)品標準化的目的，但高出市場(chǎng)價(jià)格的進(jìn)貨費用讓加盟商開(kāi)始想其它辦法，比如私下采購、團購，造成了各個(gè)店面口味不統一的結果?？杉词惯@樣，加盟商也未必承受的起房租、管理費等壓力，最終為了減少損失不得已而關(guān)店。
這樣的關(guān)店效應像多米諾骨牌一樣，會(huì )將Caffebene在中國的加盟計劃一一推倒。Caffebene從最初的宣傳標語(yǔ)：“2015年中國連鎖店達到5000家，然后去香港上市”；調整成“到2015年全中國連鎖店達到1500家，然后去香港上市”；接著(zhù)又是：“到2015年，全中國連鎖店達到1000家”；直到不久前：“到2015年成為世界知名的咖啡連鎖品牌”。
不斷下調的宣傳內容背后，正是韓國咖啡品牌連鎖加盟模式的缺陷。
究竟怎樣的咖啡館才能賺錢(qián)？趙珂僮說(shuō)：“咖啡館本來(lái)就是慢生意，想在這行賺快錢(qián)的人，是會(huì )砸牌子的。”
